以精益ERP系統(tǒng)的構(gòu)建與應(yīng)用為主題的道場
什么是ERP？
企業(yè)資源計劃即 ERP (Enterprise Resource Planning)，由美國 Gartner Group 公司于1990年提出。企業(yè)資源計劃是 MRP II（企業(yè)制造資源計劃）下一代的制造業(yè)系統(tǒng)和資源計劃軟件。除了MRP II 已有的生產(chǎn)資源計劃、制造、財務(wù)、銷售、采購等功能外，還有質(zhì)量管理，實(shí)驗室管理，業(yè)務(wù)流程管理，產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理，存貨、分銷與運(yùn)輸管理，人力資源管理和定期報告系統(tǒng)。目前，在我國 ERP 所代表的含義已經(jīng)被擴(kuò)大，用于企業(yè)的各類軟件，已經(jīng)統(tǒng)統(tǒng)被納入 ERP 的范疇。它跳出了傳統(tǒng)企業(yè)邊界，從供應(yīng)鏈范圍去優(yōu)化企業(yè)的資源，是基于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代的新一代信息系統(tǒng)。它主要用于改善企業(yè)業(yè)務(wù)流程以提高企業(yè)核心競爭力。
ERP 是由美國計算機(jī)技術(shù)咨詢和評估集團(tuán) Gartner Group Inc 提出的一種供應(yīng)鏈的管理思想。企業(yè)資源計劃是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺。ERP 系統(tǒng)支持離散型、流程型等混合制造環(huán)境，應(yīng)用范圍從制造業(yè)擴(kuò)展到了零售業(yè)、服務(wù)業(yè)、銀行業(yè)、電信業(yè)、政府機(jī)關(guān)和學(xué)校等事業(yè)部門，通過融合數(shù)據(jù)庫技術(shù)、圖形用戶界面、第四代查詢語言、客戶服務(wù)器結(jié)構(gòu)、計算機(jī)輔助開發(fā)工具、可移植的開放系統(tǒng)等對企業(yè)資源進(jìn)行了有效的集成。
ERP系統(tǒng)主要包括以下內(nèi)容：
銷售管理
采購管理
庫存管理
制造標(biāo)準(zhǔn)
生產(chǎn)計劃
物料需求計劃
能力需求計劃
車間管理
生產(chǎn)管理
質(zhì)量管理
財務(wù)管理
成本管理
應(yīng)收賬管理
應(yīng)付賬管理
現(xiàn)金管理
固定資產(chǎn)管理
工資管理
人力資源管理
分銷資源管理
設(shè)備管理
工作流管理
系統(tǒng)管理
ERP主要功能包括：
生產(chǎn)預(yù)測
銷售計劃
經(jīng)營計劃（生產(chǎn)計劃大綱）
物料需求計劃
能力需求計劃
車間作業(yè)計劃
采購管理
庫存管理
質(zhì)量管理
設(shè)備管理
財務(wù)管理
客戶關(guān)系管理
分銷資源管理
供應(yīng)管理
ERP的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)如圖所示：
ERP每個模塊的內(nèi)容：
銷售管理
銷售規(guī)劃管理是ERP的第一個計劃層次，屬于決策層，主要業(yè)務(wù)如圖：
財務(wù)管理
會計企業(yè)業(yè)務(wù)工作的重要組成部分，財務(wù)管理是對會計工作統(tǒng)稱。在ERP中，財務(wù)管理模塊有三大部分：
財務(wù)管理：傳統(tǒng)的財務(wù)管理，包括賬務(wù)管理、應(yīng)收、應(yīng)付、工資核算、現(xiàn)金管理、材料、銷售核算等業(yè)務(wù)。
成本管理：負(fù)責(zé)成本核算、成本控制等業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)。
固定資產(chǎn)管理：對企業(yè)固定資產(chǎn)的管理。
固定資產(chǎn)管理
固定資產(chǎn)管理子系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)包括：
固定資產(chǎn)分類
固定資產(chǎn)科目設(shè)置（如固定資產(chǎn)、累計折舊、租金費(fèi)用等）
固定資產(chǎn)卡片
固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)處理流程:
成本管理
成本管理與財務(wù)、生產(chǎn)、庫存等系統(tǒng)密切相關(guān)。成本管理要實(shí)現(xiàn)更準(zhǔn)確、快速的成本費(fèi)用歸集、分配，提高成本計算的正確性，同時提高企業(yè)成本的管理水平。
工業(yè)企業(yè)成本管理業(yè)務(wù)內(nèi)容包括：成本計算、成本計劃、成本日常控制、管理與成本分析等幾個環(huán)節(jié)。
質(zhì)量管理
質(zhì)量管理包括：
質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)
質(zhì)量檢驗
質(zhì)量控制
質(zhì)量子系統(tǒng)還應(yīng)可以實(shí)現(xiàn)多種分析報表，統(tǒng)計分析表，并通過系統(tǒng)的自定義查詢功能實(shí)現(xiàn)質(zhì)量管理。
分銷資源計劃管理
分銷資源計劃解決采用何種銷售方式的銷售架構(gòu)；制訂不同價格政策適應(yīng)不同地區(qū)、不同銷量業(yè)績等。
設(shè)置銷售網(wǎng)絡(luò)資源分配；及時收集市場信息、制定銷售計劃
人力資源管理
人事管理工作包括：
員工招聘（需求申請審批、發(fā)布招聘信息、建立測試提庫、測試成績管理、錄取與招聘評估）；
培訓(xùn)計劃
績效評估
報酬管理
人力資源的測評
供應(yīng)鏈管理
供應(yīng)鏈管理圍繞核心企業(yè)，對供應(yīng)上下游環(huán)節(jié)中的物料、資金、信息等資源進(jìn)行計劃、調(diào)度、調(diào)配、控制與利用
形成用戶、零售商、分銷商、制造商、采購供應(yīng)商的全部供應(yīng)過程管理。供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程圖實(shí)例：
在企業(yè)中，ERP系統(tǒng)的價值在于：
1、管理供應(yīng)鏈資源
整合經(jīng)營過程中各方如：供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等，納入整合供應(yīng)鏈中，有效安排企業(yè)產(chǎn)、供、銷活動，滿足市場需求，提高企業(yè)效率獲得競爭優(yōu)勢。
2、同步生產(chǎn)
企業(yè)大批量生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)，把客戶、銷售代理商、供應(yīng)商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系。當(dāng)市場發(fā)生變化，企業(yè)面對特定產(chǎn)品需求，合作伙伴不能滿足新產(chǎn)品生產(chǎn)要求，企業(yè)組織由特定的供應(yīng)商、銷售渠道組成的短期或一次性供應(yīng)鏈，形成虛擬工廠，用最短時間將新產(chǎn)品打入市場，保持產(chǎn)品的高質(zhì)量、多樣化和靈活性。
3、事先計劃與事中控制
ERP系統(tǒng)計劃體系包括：
主生產(chǎn)計劃
物料需求計劃
能力計劃
采購計劃
銷售執(zhí)行計劃
利潤計劃
財務(wù)預(yù)算和人力資源計劃
這些計劃功能與價值控制功能可集成到整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)中。同時，ERP系統(tǒng)處理會計核算科目與核算方式，在事務(wù)處理發(fā)生時自動生成會計核算分錄，保證資金流、物流的同步記錄和數(shù)據(jù)一致性。實(shí)現(xiàn)財務(wù)資金現(xiàn)狀到歷史的追溯。
ERP項目實(shí)施規(guī)范：
ERP實(shí)施步驟:
以簽訂合同為標(biāo)志，項目進(jìn)入實(shí)施階段，ERP實(shí)施步驟分為項目啟動、實(shí)施規(guī)劃、教育培訓(xùn)、系統(tǒng)初始、系統(tǒng)并行、項目結(jié)束六個階段，每個階段需要完成特定的任務(wù)，達(dá)成預(yù)定的目標(biāo)，形成階段工作成果。如圖所示：
1.1ERP項目啟動(Project Startup)
1.1.1 ERP項目交接
目標(biāo)：完成從售前到實(shí)施的正式交接，項目經(jīng)理開始全面負(fù)責(zé)項目的實(shí)施。
任務(wù)：項目經(jīng)理正式任命后，項目經(jīng)理應(yīng)要求項目售前經(jīng)理填制《項目交接表》，進(jìn)行正式的書面交接。
要求：
(1) 項目經(jīng)理要盡可能詳細(xì)的了解項目背景、項目售前過程、并將售前文檔收集齊全，交接內(nèi)容應(yīng)以書面交接為主。
(2) 做為具有法律效力的合同，項目經(jīng)理應(yīng)在交接時認(rèn)真審核，對于以下12條內(nèi)容應(yīng)特別注意：
合同實(shí)施的產(chǎn)品模塊是否確定、站點(diǎn)數(shù)是否有限制；
是否具有二次開發(fā)內(nèi)容、是否限制二次開發(fā)工作量；
有無硬件、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)轉(zhuǎn)包或集成第三方軟件；
項目實(shí)施范圍是否明確；
雙方的權(quán)利和責(zé)任描述是否清晰；
項目的驗收方式：是否分階段分模塊驗收；
是否有規(guī)定的實(shí)施完成時間限制；
驗收標(biāo)準(zhǔn)是否已經(jīng)確定；
回款方式和回款時間是否明確；
是否有其他會引起歧義的描述，有無特別針對我方的約束；
合同中的哪些描述可能會給項目帶來風(fēng)險；
有哪些特別的附件。發(fā)現(xiàn)其中的問題應(yīng)盡快向售前經(jīng)理、事業(yè)部經(jīng)理、商務(wù)代表反映，以求在項目前期解決。
角色：項目經(jīng)理、售前經(jīng)理
輸出：《項目交接表》
1.1.2 ERP項目組織
目標(biāo)：項目雙方成立聯(lián)合項目組，各種資源準(zhǔn)備齊全，項目正式啟動。
任務(wù)：
(1) 成立項目組 項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)實(shí)施規(guī)模、實(shí)施周期和項目范圍向部門主管經(jīng)理提出書面申請,提出對 項目組中各角色的能力要求和條件。 項目組織可以分為項目領(lǐng)導(dǎo)小組、實(shí)施小組、職能業(yè)務(wù)小組；項目領(lǐng)導(dǎo)小組一般由公司高層領(lǐng)導(dǎo)、事業(yè)部經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理組成；實(shí)施小組由項目經(jīng)理、實(shí)施經(jīng)理、開發(fā)經(jīng)理、商務(wù)代表、實(shí)施人員組成；職能業(yè)務(wù)小組可以劃分為二次開發(fā)小組（包括軟件經(jīng)理、二次開發(fā)人員）、財務(wù)實(shí)施小組（包括實(shí)施經(jīng)理、相關(guān)實(shí)施人員）、物流實(shí)施小組（包括實(shí)施經(jīng)理、相關(guān)實(shí)施人員）
組織結(jié)構(gòu)如下：
組織成員具體職責(zé)如下：
項目經(jīng)理具體職責(zé)如下：
(1) 與項目經(jīng)理應(yīng)協(xié)助用戶方項目負(fù)責(zé)人在項目啟動初期也要成立項目領(lǐng)導(dǎo)小組、實(shí)施小組、業(yè)務(wù)小組三級組織結(jié)構(gòu)，明確各自職責(zé)分工，并要求對方項目組成員能夠為該項目投入必要的精力 。為了便于協(xié)調(diào)，同時也是為了增進(jìn)用戶的項目參與意識，雙方可以成立聯(lián)合項目小組， 共同來推動項目，但雙方人員的任務(wù)分工必須要明確。 項目經(jīng)理需要編制《項目組織結(jié)構(gòu)表》，讓雙方項目組成員了解該項目人員的構(gòu)成、聯(lián)系方式、各自職責(zé)分工等。
(2) 準(zhǔn)備設(shè)備資源 項目經(jīng)理應(yīng)準(zhǔn)備好項目組所需的機(jī)器設(shè)備、工具盤、產(chǎn)品說明書、實(shí)施資料等，如果 缺少相關(guān)資源，及時向部門主管經(jīng)理提出書面申請，對于暫時不能到位的關(guān)鍵資源，應(yīng)提出最晚到位時間。
(3) 召開項目啟動大會為使用戶方相關(guān)部門高度重視該項目，為下一步實(shí)施掃清障礙，項目經(jīng)理應(yīng)要求用戶召開 項目啟動大會；用戶方項目領(lǐng)導(dǎo)小組、實(shí)施小組成員必須參加，由其項目負(fù)責(zé)人講述項目的作用和意義、項目人員組織、工作要求等，項目經(jīng)理、實(shí)施經(jīng)理列席參加。另外，乙方項目經(jīng)理也應(yīng)召開項目啟動內(nèi)部會議，在會上跟項目組成員講解合同背景、售前方案、用戶要求、所用產(chǎn)品、實(shí)施截止時間、對項目組成員的要求等。
輸出：《項目組織結(jié)構(gòu)表》
要求：
(1) 項目經(jīng)理必須了解項目組成員的工作能力，確認(rèn)他們能承擔(dān)各自的任務(wù)，并書面明確各自的職責(zé)和要求，如果認(rèn)為某成員無法勝任工作要求，要及時提出更換申請；
(2) 項目經(jīng)理要注意提醒用戶方項目負(fù)責(zé)人，項目實(shí)施小組中必須由業(yè)務(wù)部門的積極參與，不能單純依靠計算機(jī)中心的維護(hù)人員。
1.2 ERP實(shí)施規(guī)劃(Layout of Implement)
在該階段主要完成的任務(wù)：實(shí)施方案制訂、現(xiàn)場調(diào)研、實(shí)施計劃制訂、預(yù)算計劃制訂。該階段任務(wù)完成的質(zhì)量好壞將直接影響項目的后續(xù)實(shí)施和項目驗收，項目經(jīng)理應(yīng)高度重視該階段。
1.2.1 實(shí)施方案制訂
目標(biāo)：根據(jù)項目合同、用戶的實(shí)際情況，項目經(jīng)理組織制訂項目總體實(shí)施方案，使用戶了解項目實(shí)施的整體工作流程，并認(rèn)同項目實(shí)施過程中的一些做法，做為指導(dǎo)項目實(shí)施的章程。
輸出：《項目實(shí)施方案》
角色：項目經(jīng)理、實(shí)施經(jīng)理、用戶方項目經(jīng)理
要求：
(1) 實(shí)施方案中應(yīng)明確以下幾點(diǎn)：
項目目標(biāo)、實(shí)施范圍、實(shí)施模塊
項目大致的實(shí)施步驟
項目各階段應(yīng)交付的工作成果
項目實(shí)施的前提
用戶需要為配合項目而采取的措施和投入的資源
項目管理的內(nèi)容
(2) 該實(shí)施方案在現(xiàn)場調(diào)研后，如果項目目標(biāo)、實(shí)施范圍等發(fā)生變化，要注意調(diào)整。
1.2.2 現(xiàn)場調(diào)研
目標(biāo)：詳細(xì)了解用戶的業(yè)務(wù)流程和現(xiàn)狀，歸納用戶需求，進(jìn)一步確認(rèn)項目的實(shí)施范圍和二次開發(fā)范圍，對問題進(jìn)行分析，提出解決方案，形成項目調(diào)研報告，做為指導(dǎo)下階段項目實(shí)施的重要依據(jù)。
步驟：
(1) 制定調(diào)研計劃
可以首先跟用戶方項目負(fù)責(zé)人或者是對企業(yè)總體業(yè)務(wù)流程非常熟悉的管理人員交流下，由其介紹企業(yè)的概況、組織結(jié)構(gòu)、總體業(yè)務(wù)流程、對上項目的想法等，在對企業(yè)整體有一個大致了解的基礎(chǔ)上，項目經(jīng)理再跟用戶方項目負(fù)責(zé)人協(xié)商制訂調(diào)研計劃，確定調(diào)研時間、調(diào)研對象、調(diào)研方式，讓用戶提前安排時間和人力。
(2) 準(zhǔn)備調(diào)研提綱和問卷
調(diào)研小組應(yīng)事先準(zhǔn)備調(diào)研提綱和問卷，并提前下發(fā)，要求用戶在規(guī)定時間內(nèi)書面整理完成調(diào)研提綱和問卷中的內(nèi)容，調(diào)研小組根據(jù)收集的內(nèi)容可以進(jìn)行針對性、重點(diǎn)性的調(diào)研，避免現(xiàn)場無目的性的隨意調(diào)研。
(3) 召開調(diào)研動員會議
在正式調(diào)研之前，項目經(jīng)理可以提議用戶方項目經(jīng)理召開一個會議，讓相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干參加，宣布調(diào)研的目的、意義及需要配合的事項等，在會上可以把調(diào)研提綱和問卷下發(fā)，讓被調(diào)研部門提前準(zhǔn)備。
(4) 現(xiàn)場調(diào)研
現(xiàn)場調(diào)研可以在收集的調(diào)查問卷、提綱的基礎(chǔ)上，按業(yè)務(wù)流的順序進(jìn)行調(diào)研，每次調(diào)研交流可能會涉及多個部門人員參加，應(yīng)注意多方收集與項目有關(guān)的資料，并核對信息的真實(shí)性；與用戶方的領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)人員要進(jìn)行廣泛的接觸，了解他們的真實(shí)想法。
(5) 整理調(diào)研報告
根據(jù)調(diào)研結(jié)果，調(diào)研人員需要詳細(xì)認(rèn)真地整理編寫調(diào)研報告。該報告是今后指導(dǎo)項目實(shí)施的根本依據(jù)。所以應(yīng)切實(shí)可行，真正為項目的下一步實(shí)施起到指導(dǎo)作用，而不是流于形式。
(6) 現(xiàn)場回訪
在整理調(diào)研資料的過程中，可能會發(fā)現(xiàn)某些業(yè)務(wù)流程、單據(jù)流轉(zhuǎn)了解的不夠詳細(xì)，存在疑惑的地方，這就需要調(diào)研人員有重點(diǎn)的再進(jìn)行現(xiàn)場回訪，以確認(rèn)、核實(shí)信息的準(zhǔn)確性。
(7) 完善調(diào)研報告
調(diào)研人員現(xiàn)場回訪后，需要充實(shí)、完善調(diào)研報告。
(8) 確認(rèn)調(diào)研報告
經(jīng)過修改完善后，提交、講解調(diào)研報告，最終和用戶共同確認(rèn)調(diào)研報告。
輸出：《調(diào)研計劃》《項目調(diào)研提綱》《項目調(diào)研問卷》《項目調(diào)研報告》
要求：
(1) 對于 ERP 項目，在簽訂正式合同前，一般已經(jīng)進(jìn)行售前調(diào)研，所以實(shí)施調(diào)研時必須結(jié)合售前調(diào)研結(jié)果，把握重點(diǎn)，控制調(diào)研時間，不要引起用戶反感；
(2) 調(diào)研小組要盡可能多采用直觀的圖表、流程圖、問卷形式，讓用戶按照我們的要求，自己書面描述出現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程以及對系統(tǒng)的需求，這樣獲取的信息可能會更真實(shí)；
(3) 通過調(diào)研必須明確用戶需求，并分析出存在的問題，提出解決方案，如果有二次開發(fā)，項目經(jīng)理、實(shí)施經(jīng)理需要配合軟件經(jīng)理界定出二次開發(fā)范圍和工作量；
(4) 項目調(diào)研報告必須由雙方項目經(jīng)理簽字并蓋章認(rèn)可。
1.2.3 實(shí)施計劃制訂
目標(biāo)：制訂總體實(shí)施計劃，做為指導(dǎo)項目實(shí)施的行動指南。
輸出：《項目總體實(shí)施計劃》
(1) 在實(shí)施過程中，要在總體實(shí)施計劃的框架下，逐步分解為階段性計劃、周計劃，形成三級計劃體系：
總體實(shí)施計劃：
需要完成哪些任務(wù)、預(yù)期目標(biāo)；
完成計劃的開始時間和結(jié)束時間
每項任務(wù)所需要的資源（包括雙方所配備的人力和設(shè)備）
按計劃實(shí)施的前提條件
在整個項目期間，該計劃極謹(jǐn)慎地變更。
階段實(shí)施計劃：
各階段工作內(nèi)容、各階段任務(wù)分解與詳細(xì)任務(wù)描述
各任務(wù)起止時間
協(xié)同人員及協(xié)同工作內(nèi)容（落實(shí)到部門或崗位）
該計劃于各階段工作正式啟動前雙方確認(rèn)，對于各階段的工作關(guān)鍵路線上的任務(wù)起止時間、涉及多方的協(xié)同工作，應(yīng)謹(jǐn)慎變更。
周工作計劃：
根據(jù)階段計劃的實(shí)際執(zhí)行進(jìn)度而制定，該計劃可以包含在項目周報中，一般于每周五下午確認(rèn)：
下一周每天的各項任務(wù)
詳細(xì)時間與地點(diǎn)
協(xié)同人員及協(xié)同工作內(nèi)容（落實(shí)到具體人）要求用戶項目實(shí)施小組將計劃及時下達(dá)到相關(guān)部門和責(zé)任人，以便用戶合理安排各自在下周的業(yè)務(wù)工作時間，避免日常業(yè)務(wù)與項目工作的相互沖突。
(2) 如果項目中有二次開發(fā)內(nèi)容，制訂實(shí)施計劃時一定要跟軟件經(jīng)理商量，考慮二次開發(fā)進(jìn)度，合理的安排實(shí)施進(jìn)度，確定好實(shí)施中的工作次序，比如是同時實(shí)施財務(wù)模塊和業(yè)務(wù)模塊，還是先實(shí)施財務(wù)，后實(shí)施業(yè)務(wù)，保證計劃的切實(shí)可行。
(3) 制訂計劃時，要考慮資源（人力、時間）制約。如財務(wù)部每月月底要準(zhǔn)備財務(wù)結(jié)算，不能抽過多時間；客戶本身基礎(chǔ)數(shù)據(jù)比較混亂，可能整理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的工作要花費(fèi)很長時間；
(4) 制訂計劃，一定要留有余地。在實(shí)施過程中會遇到各種事先沒有預(yù)計到的問題，像程序問題、二次開發(fā)延長都可能導(dǎo)致項目拖期，制訂計劃應(yīng)該考慮到，過于緊湊的計劃往往不能按期完成；
(5) 雙方實(shí)施小組要定期檢查計劃完成情況，對于計劃沒有按時完成的情況，應(yīng)分析原因，是用戶方造成的，還是我方造成的，如果是我方造成的，應(yīng)跟用戶解釋，以取得用戶的理解，并及時調(diào)整下一步的實(shí)施計劃；
(6) 要求雙方項目經(jīng)理簽字確認(rèn)，做為指導(dǎo)項目實(shí)施的重要依據(jù)。
1.2.4 預(yù)算計劃制訂
目標(biāo)：在簽訂合同現(xiàn)場調(diào)研后，項目經(jīng)理制訂項目費(fèi)用預(yù)算計劃，做為項目成本控制和考核的依據(jù)。
任務(wù)：由公司項目評審組根據(jù)項目立項報告進(jìn)行項目評審，確定該項目的費(fèi)用預(yù)算計劃和實(shí)施成本。具體見《ERP 事業(yè)部項目組織與考核辦法》。
輸出：《項目費(fèi)用預(yù)算計劃》
1.3 ERP教育培訓(xùn)(Education and Teach)
在該階段主要完成以下任務(wù)：企業(yè)中高層培訓(xùn)、關(guān)鍵用戶培訓(xùn)、系統(tǒng)管理員培訓(xùn)、最終用戶培訓(xùn)培訓(xùn)是分層次、分對象、分階段的，所以該階段任務(wù)實(shí)際上是貫穿于項目實(shí)施的各個階段，而不是獨(dú)立的一個階段，同時也是實(shí)現(xiàn)技術(shù)轉(zhuǎn)移和知識轉(zhuǎn)移的過程；高質(zhì)量的培訓(xùn)，等于項目成功了一半，項目經(jīng)理應(yīng)特別重視。
1.3.1 企業(yè)中高層培訓(xùn)
1.3.2關(guān)鍵用戶培訓(xùn)
關(guān)鍵用戶是指企業(yè)的實(shí)施小組成員、業(yè)務(wù)骨干，他們是項目實(shí)施的主要推動者，必須高度重視對他們的培訓(xùn)。
1.3.3 系統(tǒng)管理員培訓(xùn)
1.3.4最終用戶培訓(xùn)
輸出：《培訓(xùn)計劃》《培訓(xùn)總結(jié)》《培訓(xùn)調(diào)查表》
角色：培訓(xùn)講師、最終用戶
對培訓(xùn)總體要求：
明確培訓(xùn)目的和要達(dá)到的效果；
培訓(xùn)資料（講義、練習(xí)題）要結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)，準(zhǔn)備充分；
培訓(xùn)講師可以考慮項目組以外的人員來培訓(xùn)，只要保證效果即可。
制定合理的培訓(xùn)計劃（對象、時間、地點(diǎn)、方式等）
必須訂立嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)，一方面要評估學(xué)員的培訓(xùn)效果，可以通過考試、練習(xí)等方式來實(shí)現(xiàn)；另一方面也要評估培訓(xùn)老師的培訓(xùn)效果，不要走形式。
1.4 ERP系統(tǒng)初始 (System Commencement)
在該階段主要完成以下任務(wù)：系統(tǒng)安裝、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、工作準(zhǔn)則擬訂、系統(tǒng)初始化。
1.4.1 ERP系統(tǒng)安裝
目標(biāo)：帳套創(chuàng)建完畢，各工作站所用軟件安裝完畢，能夠聯(lián)接帳套。
任務(wù)：檢查客戶網(wǎng)絡(luò)環(huán)境是否建立；機(jī)器配置是否符合要求；安裝數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫調(diào)優(yōu)；安裝工作站軟件；確認(rèn)各工作站所裝的軟件能否正常使用。
輸出：《安裝環(huán)境及配置內(nèi)容清單》
要求：
(1) 在安裝軟件之前，實(shí)施經(jīng)理應(yīng)確認(rèn)用戶的硬件設(shè)施是否到位，網(wǎng)絡(luò)是否連通，如果用戶沒有按規(guī)定時間完成硬件配置及網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，應(yīng)跟用戶方項目經(jīng)理協(xié)商，明確硬件系統(tǒng)可以正常使用的最晚截止時間，并且項目經(jīng)理可以考慮暫時讓部分實(shí)施人員退出客戶現(xiàn)場，如果因此造成實(shí)施計劃不能按時完成，雙方協(xié)商后，相應(yīng)的變更實(shí)施計劃。
(2) 軟件安裝完畢后，應(yīng)要求用戶在《安裝環(huán)境及配置內(nèi)容清單》上簽字確認(rèn)。
1.4.2 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備
目標(biāo)：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備齊全，雙方認(rèn)為可以據(jù)此進(jìn)行初始化工作。
任務(wù)：
(1) 確定基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備范圍、時間什么時間必須完成，準(zhǔn)備什么時間的數(shù)據(jù)，準(zhǔn)備哪些數(shù)據(jù)。
(2) 明確數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的責(zé)任人 要求用戶自己準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，明確責(zé)任人，并保證數(shù)據(jù)的完整性、正確性，實(shí)施人員只提供數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的要求、格式并加以指導(dǎo)培訓(xùn)。
(3) 培訓(xùn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備方法
由實(shí)施經(jīng)理給用戶培訓(xùn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的含義，應(yīng)按什么格式和要求來準(zhǔn)備。
(4) 監(jiān)督數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的質(zhì)量和進(jìn)度
在準(zhǔn)備過程中，實(shí)施人員要經(jīng)常檢查數(shù)據(jù)的合理性和合規(guī)性，發(fā)現(xiàn)不符合要求的地方，立即糾正，保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備質(zhì)量。
輸出：《基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備表》《編碼規(guī)則表》
(1) 實(shí)施人員可以結(jié)合軟件的系統(tǒng)要求，對編碼規(guī)則、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的內(nèi)容提出建議，但不要替用戶去準(zhǔn)備，以免將來出現(xiàn)問題時無法分清責(zé)任。
(2) 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備時間長短、數(shù)據(jù)的質(zhì)量直接影響項目的進(jìn)展，要提醒客戶高度重視。
1.4.3 工作準(zhǔn)則擬訂
目標(biāo)：通過業(yè)務(wù)模擬，確定系統(tǒng)的操作規(guī)程、數(shù)據(jù)備份制度等，作為指導(dǎo)系統(tǒng)正常運(yùn)行的依據(jù)。隨著用戶對軟件了解熟悉程度的加深，二次開發(fā)功能的增加，由用戶來不斷完善，實(shí)施人員可以指導(dǎo)，最終形成一個適合用戶的 ERP 系統(tǒng)工作準(zhǔn)則。
輸出（不限以下內(nèi)容）：
角色：實(shí)施經(jīng)理、用戶方項目實(shí)施小組
要求：
(1) 我方項目實(shí)施小組可以首先制訂出一個大綱，然后指導(dǎo)用戶實(shí)施小組和職能組在這個大綱基礎(chǔ)上不斷完善，但不要完全代替用戶編制；
(2) 工作準(zhǔn)則應(yīng)做為項目最終驗收的成果之一，要求用戶必須編制。
1.4.4 ERP系統(tǒng)初始化
目標(biāo)：系統(tǒng)初始化數(shù)據(jù)初始完畢，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、符合系統(tǒng)要求。
任務(wù)：
(1) 整理初始化設(shè)置文檔
在初始化之前，需要準(zhǔn)備一份《系統(tǒng)初始化設(shè)置文檔》。設(shè)置文檔是項目實(shí)施中一份
關(guān)鍵文檔，必須要完成，有以下作用：.
確保設(shè)置正確。如果沒有一份書面文檔，一面想一面設(shè)置，容易出錯。
更正有依據(jù)。設(shè)置完成后，萬一出現(xiàn)問題（系統(tǒng)出錯、或有人更改了設(shè)置），可以查看設(shè)置文檔，很快進(jìn)行修改。
對客戶來說，文檔是知識的積累和轉(zhuǎn)移。在客戶分子公司較多時，需要先試點(diǎn)后推廣，有了設(shè)置文檔，推廣工作就可以節(jié)約很多時間。
(2) 錄入靜態(tài)數(shù)據(jù)
由實(shí)施人員按照數(shù)據(jù)準(zhǔn)備表，指導(dǎo)用戶進(jìn)行靜態(tài)數(shù)據(jù)的錄入工作，一定要保證數(shù)據(jù)錄入的正確性和完整性。
(3) 錄入動態(tài)數(shù)據(jù)
在靜態(tài)數(shù)據(jù)錄入完畢之后，由實(shí)施人員按照數(shù)據(jù)準(zhǔn)備表監(jiān)督指導(dǎo)動態(tài)數(shù)據(jù)的錄入工作，一定要保證數(shù)據(jù)錄入的正確性和完整性。
(4) 確定系統(tǒng)參數(shù)
在跟用戶充分講解系統(tǒng)參數(shù)含義，使客戶完全理解含義后，確定系統(tǒng)參數(shù)。一旦確定，不得允許一般人員任意改動，也不贊成實(shí)施人員隨意改動數(shù)據(jù)庫。
(5) 核對數(shù)據(jù)
基礎(chǔ)數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng)之后，下面工作就是要核對數(shù)據(jù)，核對方法可以是從 ERP 系統(tǒng)把數(shù)據(jù)以各種方式輸出，和輸入的數(shù)據(jù)進(jìn)行核對。
輸出：《系統(tǒng)初始化設(shè)置文檔》
(1) 在客戶準(zhǔn)備好并錄入各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)后，比如物料目錄，各類期初余額，必須讓用戶簽字確認(rèn)，以免發(fā)生數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確時客戶方領(lǐng)導(dǎo)對程序產(chǎn)生質(zhì)疑的情況；
(2) 在初始化之前，必須給用戶詳細(xì)講解各模塊系統(tǒng)參數(shù)設(shè)置的含義和初始化的意義，因為有的參數(shù)一旦使用，將不允許再隨意修改，所以必須提醒用戶慎重使用某些軟件功能；
(3) 如果為了節(jié)省初始時間，實(shí)施經(jīng)理需要通過 PB 等工具或開發(fā)程序來幫助用戶導(dǎo)入基礎(chǔ)數(shù)據(jù)時，必須驗證導(dǎo)入后數(shù)據(jù)的正確性，并且考慮風(fēng)險。
1.5 系統(tǒng)并行（System Concurrence）
在該階段主要完成的任務(wù):試運(yùn)行、系統(tǒng)并行、系統(tǒng)切換。
1.5.1 試運(yùn)行
目標(biāo)：系統(tǒng)初始化完成后，完成系統(tǒng)啟用月份的業(yè)務(wù)錄入。
任務(wù)：實(shí)施小組指導(dǎo)最終用戶完成系統(tǒng)啟用月份的業(yè)務(wù)錄入，并隨時解決運(yùn)行中出現(xiàn)的問題。
要求：
(1) 為了減少實(shí)施風(fēng)險，在系統(tǒng)試運(yùn)行之前必須進(jìn)行充分的實(shí)戰(zhàn)性業(yè)務(wù)模擬和軟件功測試；
(2) 在該階段可能會暴露出許多問題，實(shí)施經(jīng)理應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注用戶業(yè)務(wù)流程在系統(tǒng)中的實(shí)現(xiàn)程度，分清問題輕重緩急；
(3) 對于分子公司較多的用戶，一定要先做好試點(diǎn)，提煉出一套可復(fù)制的實(shí)施方案后，再逐步推廣。
1.5.2 系統(tǒng)并行
目標(biāo)：保證手工帳或老系統(tǒng)跟新系統(tǒng)數(shù)據(jù)的一致性，現(xiàn)行業(yè)務(wù)嚴(yán)格按照流程及時、正確地錄入，及時解決運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)的問題，使系統(tǒng)逐漸穩(wěn)定運(yùn)行。
任務(wù)：
鞏固強(qiáng)化培訓(xùn)操作 指導(dǎo)用戶方項目實(shí)施小組以工作準(zhǔn)則與規(guī)范為教材對最終用戶進(jìn)行反復(fù)的強(qiáng)化培訓(xùn)，保證最終用戶按系統(tǒng)崗位職責(zé)熟練操作與自身業(yè)務(wù)有關(guān)的功能。
系統(tǒng)維護(hù)保障 對系統(tǒng)運(yùn)行中新發(fā)現(xiàn)的問題通過現(xiàn)場維護(hù)、電話、E-MAIL 多種方式及時解決；保證新系統(tǒng)的穩(wěn)定。
操作規(guī)程完善 在系統(tǒng)并行期間，指導(dǎo)用戶完善操作規(guī)程，最終形成一套適合用戶自身需要的業(yè)務(wù)管理制度。
二次開發(fā)程序調(diào)整、測試 對于二次開發(fā)后的程序，在系統(tǒng)并行階段要做好流程的調(diào)整、程序測試工作。
輸出：《系統(tǒng)階段總結(jié)報告》
要求：
(1) 在這個階段，項目組成員可以在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)，部分撤出客戶現(xiàn)場。并在適當(dāng)時間，由項目實(shí)施經(jīng)理與項目經(jīng)理共同向用戶提交、確認(rèn)項目實(shí)施過程中的有關(guān)資料，確認(rèn)合同中所列條款是否完成，是否還存在遺留問題。
(2) 在并行之前，要根據(jù)項目實(shí)施情況，做好切實(shí)可行的并行策略。并行會增加用戶的工作量，應(yīng)盡量減少并行工作時間，并做好最終用戶的思想工作。并行時間越短，ERP 項目的成功率就越大。有幾個方面原因：
并行時期，工作量是很大的，時間長了，業(yè)務(wù)人員都干疲了，甚至?xí)?ERP 系統(tǒng)產(chǎn)生反感情緒。
并行時期業(yè)務(wù)部門一般都是先做舊系統(tǒng)，再做 ERP 系統(tǒng)，這時他們并沒有習(xí)慣看ERP 系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，而仍是以舊系統(tǒng)數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，所以 ERP 系統(tǒng)的數(shù)據(jù)有可能得不到及時跟蹤，時間長了，ERP 系統(tǒng)數(shù)據(jù)的垃圾會越來越多，甚至變成了一套無用的系統(tǒng)。
并行時期，為核對 ERP 系統(tǒng)余額與舊系統(tǒng)余額，必須指定截數(shù)點(diǎn)，將業(yè)務(wù)停下來進(jìn)行核對。當(dāng)出現(xiàn)差異時還需調(diào)整，這是要花費(fèi)一定的時間的，所以每月都會有補(bǔ)數(shù)、錄數(shù)的過程，相當(dāng)于經(jīng)常要將多天的工作壓在一、兩天內(nèi)補(bǔ)做完成，如果月月如此，業(yè)務(wù)人員會很累的。所以并行時間不能拖太長，最好不要超過三個月。
1.5.3 系統(tǒng)切換
目標(biāo)：確認(rèn)系統(tǒng)輸出的結(jié)果正確無誤，能夠滿足業(yè)務(wù)處理的需要，可以完全或部分甩掉手工帳或老系統(tǒng)，新系統(tǒng)獨(dú)立運(yùn)行。
任務(wù):檢查各個系統(tǒng)的運(yùn)行情況，符合切換標(biāo)準(zhǔn)的可以甩手工帳或停止使用老系統(tǒng)。
輸出:《項目運(yùn)行情況總結(jié)報告》《系統(tǒng)切換標(biāo)準(zhǔn)》
角色：雙方項目實(shí)施小組
要求：
在系統(tǒng)切換前，要全面檢查系統(tǒng)的運(yùn)行情況，并進(jìn)行總結(jié)，制訂系統(tǒng)切換標(biāo)準(zhǔn)，可以分系統(tǒng)分步驟的逐步進(jìn)行切換，最終停止使用手工帳或停止使用老系統(tǒng)。
1.6 ERP項目結(jié)束(Project end)
1.6.1 ERP項目驗收
目標(biāo)：階段實(shí)施或總體實(shí)施結(jié)束，雙方在驗收報告上簽字。
任務(wù)：
(1) 實(shí)施總結(jié)：要與用戶共同形成；
(2) 組織成立驗收小組；
(3) 驗收準(zhǔn)備：驗收內(nèi)容與驗收標(biāo)準(zhǔn)（包括：系統(tǒng)目標(biāo)、需求分析與規(guī)格說明、用戶應(yīng)用報告、文檔規(guī)范與完整情況等）、驗收小組、驗收方式、驗收程序等；
(4) 組織驗收；
輸出：《階段驗收報告》《項目總體驗收報告》
角色：雙方領(lǐng)導(dǎo)小組、項目實(shí)施小組主要成員
要求：
在驗收前，用戶可能會提出一些問題和需求要求在驗收前解決，但不要承諾所有問題都在驗收前解決,可以跟用戶協(xié)商哪些是驗收前必須解決的,哪些可以驗收后通過正常升級維護(hù)來解決,跟用戶書面確認(rèn)；當(dāng)然,有關(guān)問題和需求要首先跟軟件經(jīng)理溝通一下,考慮自身的開發(fā)能力,不要輕易承諾，必要時可以考慮我們商務(wù)人員出面協(xié)調(diào)。
1.6.2 售后交接
目標(biāo)：項目總體驗收后，項目經(jīng)理組織項目組成員完成與售后維護(hù)人員的交接，標(biāo)志項目實(shí)施結(jié)束，進(jìn)入項目售后維護(hù)階段。
任務(wù)：項目總結(jié)、項目資料存檔、把該項目的所有文檔整理后，交項目信息員存檔。
項目經(jīng)理應(yīng)把該所負(fù)責(zé)項目的用戶聯(lián)系方式、所用產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)配置、帳套設(shè)置、是否為特殊版本、做了哪些特殊改動等情況詳細(xì)整理，單獨(dú)形成文檔，以便于服務(wù)熱線、事業(yè)部開發(fā)人員、大區(qū)技術(shù)人員售后維護(hù)。
輸出：《項目實(shí)施總結(jié)報告》《 項目情況一覽表》
角色：項目經(jīng)理、售后維護(hù)人員
2 ERP項目管理(Project Management)
項目管理貫穿于項目的整個生命周期，對項目的整個過程進(jìn)行管理。主要包括范圍管理、時間管理、溝通管理、質(zhì)量管理、費(fèi)用管理、風(fēng)險管理、人力資源管理、檔案管理、交接管理、變更控制。
2.1 范圍管理(Scope Management)
目標(biāo)：使項目在合同和雙方認(rèn)可的范圍完成。
任務(wù)：
(1) 確定實(shí)施范圍。
在合同的基礎(chǔ)上，通過在實(shí)施規(guī)劃階段的制訂實(shí)施方案、現(xiàn)場調(diào)研、制訂實(shí)施計劃等活動進(jìn)一步明確實(shí)施范圍，項目經(jīng)理應(yīng)特別注意以下幾點(diǎn)：
需要實(shí)施的單位是否明確
如果客戶有分子公司，需要明確分子公司是否需要實(shí)施，因為多實(shí)施一個單位，我方的實(shí)施成本就會增加；要每個單位要實(shí)施幾套帳是否明確。因為客戶可能因為各種原因，一個單位有幾套帳（單位名稱是一個，但卻有幾套帳），對于實(shí)施人員來說，多實(shí)施一套帳，就會造成工作量成倍增加，實(shí)施周期延長，維護(hù)成本也相應(yīng)增加。每個單位的安裝模塊名稱及站點(diǎn)數(shù)是否明確。不同的單位、不同的帳套安裝的模塊數(shù)和站點(diǎn)數(shù)可能會不同。
明確二次開發(fā)范圍
如果合同中飯明確規(guī)定需要做部分二次開發(fā)，在調(diào)研后必須以需求報告形式確定二次開發(fā)范圍和工作量，實(shí)施過程中必須嚴(yán)格控制二次開發(fā)在需求報告范圍之內(nèi)，如果實(shí)施過程中，用戶提出需求報告以外的需求，需要根據(jù)工作量大小決定是否單獨(dú)另外收費(fèi)。
(2) 控制范圍變更
范圍變更的原因是多方面的，比如用戶要求增加新功能、用戶組織結(jié)構(gòu)調(diào)整導(dǎo)致實(shí)施單
位需要重新建帳初始化等。項目經(jīng)理在管理過程中必須通過項目階段總結(jié)報告等來分析和預(yù)測可能出現(xiàn)的范圍變更，在發(fā)生變更時遵循規(guī)范的變更程序來管理變更。
2.2 時間管理(Time Management)
目標(biāo)：控制項目的整體進(jìn)度，保證項目按計劃完成。
輸出：《項目實(shí)施計劃》《項目周報》《項目階段總結(jié)》《項目實(shí)施總結(jié)報告》
要求：
(1) 項目經(jīng)理應(yīng)制訂出切實(shí)可行的實(shí)施計劃，并在執(zhí)行過程中進(jìn)行跟蹤與控制，對計劃完成情況要注意自查，對計劃沒有完成的原因必須進(jìn)行自我分析，計劃變更后要注意調(diào)整總體實(shí)施計劃；
(2) 項目經(jīng)理要充分考慮影響項目進(jìn)度的各種因素，并根據(jù)優(yōu)先級,分清輕重緩急,排除不良因素的干擾，保證項目實(shí)施的平穩(wěn)進(jìn)行；
(3) 為全面了解項目的真實(shí)情況，為下一步工作或驗收做好準(zhǔn)備，項目經(jīng)理要定期（比如：項目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)初始完畢，業(yè)務(wù)處理進(jìn)行一段時間后，驗收前等）到企業(yè)的各個部門全面了解產(chǎn)品的實(shí)施情況，認(rèn)真收集關(guān)鍵用戶和最終用戶的意見，不要一味的依靠實(shí)施人員的口頭匯報和用戶計算機(jī)中心人員的反映；
(4) 項目經(jīng)理應(yīng)在每個項目階段結(jié)束后向事業(yè)部和用戶的項目領(lǐng)導(dǎo)小組以書面形式進(jìn)行階段總結(jié)，匯報項目進(jìn)展情況、存在問題及下一步計劃，使公司和用戶了解項目的進(jìn)展情況；
(5) 對于二次開發(fā)的內(nèi)容，項目經(jīng)理要主動與軟件經(jīng)理協(xié)商二次開發(fā)的解決方案、解決時間，并要求軟件經(jīng)理定期匯報二次開發(fā)的計劃及完成情況，并定期向用戶方項目經(jīng)理通報二次開發(fā)的完成情況，尤其是對于雙方可能會產(chǎn)生意見分歧的二次開發(fā)內(nèi)容，一定要跟客戶早溝通，雙方確認(rèn)后再進(jìn)行二次開發(fā)，避免和減少客戶的需求變更。
2.3 溝通管理(Communications Management)
目標(biāo)：通過交流與溝通，使合同關(guān)聯(lián)方各個層次的人員之間以及項目組內(nèi)部，對項目本身以及項目實(shí)施過程出現(xiàn)的問題達(dá)成共識，建立相互信任的合作關(guān)系，共同推動項目的進(jìn)展。
任務(wù)：
(1) 制訂溝通計劃
為避免溝通管理的混亂，在實(shí)施計劃制訂后，項目經(jīng)理需要編制《項目溝通計劃》，作為溝通管理的指導(dǎo)性文檔。其中應(yīng)該確定哪些信息需要溝通（溝通內(nèi)容，比如用戶需求的反饋、緊急問題的反饋、階段報告、計劃變更等），在什么時間（溝通時間）將信息提供給什么人（溝通對象），以及如何將信息提供給他們（溝通渠道，如電子郵件、傳真、個別交談及現(xiàn)場管理等），正式的交流都應(yīng)該留有文檔.
(2) 執(zhí)行溝通計劃
按溝通計劃中的內(nèi)容執(zhí)行,并將信息準(zhǔn)確、及時的發(fā)送到相應(yīng)的溝通對象；要注意在項目過程中及時關(guān)注項目中出現(xiàn)的各種問題和沖突，如果是由于溝通不利造成的或者是可以通過良好的溝通解決的，應(yīng)及時修改相應(yīng)的溝通策略。
輸出：《項目溝通計劃》《項目階段總結(jié)報告》《備忘錄》《會議紀(jì)要》《項目周報》
要求：
(1) 項目經(jīng)理可以與用戶方項目組每周五下午舉行一次項目例會，共同探討項目實(shí)施中遇到的問題，協(xié)調(diào)資源，安排下周計劃。
(2) 做為與公司內(nèi)外溝通的主要方式之一----《項目周報》必須認(rèn)真填寫，對于對外周報應(yīng)要求用戶方項目經(jīng)理簽字確認(rèn)，對內(nèi)周報應(yīng)由項目經(jīng)理編制，一般周五下午報送項目周報，最遲周一上午必須報送給項目信息員，同時抄送軟件經(jīng)理和相關(guān)行業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理。如果項目經(jīng)理不在客戶現(xiàn)場，可以委托實(shí)施經(jīng)理負(fù)責(zé)編制項目實(shí)施周報，但項目經(jīng)理必須最終審核并上報。
(3) 在每一個相對階段結(jié)束后，項目經(jīng)理應(yīng)填寫階段性項目總結(jié)報告，具體時機(jī)項目經(jīng)理或?qū)嵤┙?jīng)理可以根據(jù)實(shí)際情況把握。月末要向本部門項目信息員報送項目預(yù)算計劃、回款計劃。
(4) 對于項目實(shí)施過程中發(fā)生的重要事件，比如：
用戶沒有在規(guī)定時間內(nèi)整理好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，從而影響實(shí)施進(jìn)度；
項目經(jīng)理認(rèn)為某項軟件功能，受各種因素影響，用戶暫時無法使用，但用戶方堅持使
用；
用戶方部門結(jié)構(gòu)調(diào)整或?qū)Ψ巾椖款I(lǐng)導(dǎo)小組成員發(fā)生變動，從而可能會影響項目進(jìn)度；
雙方因為某些觀點(diǎn)或想法存在嚴(yán)重分歧，最后經(jīng)過協(xié)商達(dá)成一致意見；
項目經(jīng)理應(yīng)該及時通過備忘錄形式詳細(xì)記錄該事件，將來雙方如果發(fā)生意見分歧或合同糾紛時，可以備查，在必要時，可以以公司的名義向?qū)Ψ桨l(fā)公函，要求對方確認(rèn)事件。
項目經(jīng)理應(yīng)注意協(xié)調(diào)解決項目組其他成員遇到的各種困難和問題，鼓舞士氣，定期召開座談會，了解項目組成員的想法，使項目團(tuán)隊保持昂揚(yáng)的斗志，努力為項目組創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。
5) 項目經(jīng)理要經(jīng)常提醒項目組成員，不要忽視最終用戶的感受，最終用戶是系統(tǒng)的具體操作者，他們的工作積極性、對系統(tǒng)的認(rèn)同程度，對項目的順利實(shí)施會起重要作用。
(6) 項目經(jīng)理要多跟用戶的項目負(fù)責(zé)人、一線人員宣傳我們的開發(fā)流程、項目實(shí)施流程，讓用戶了解、認(rèn)同我們的做法，并且要多站在用戶的立場想問題，加深用戶對我們的信任和理解。
(7) 項目經(jīng)理、實(shí)施經(jīng)理、軟件經(jīng)理要注意了解客戶最希望解決的問題是什么，抓住客戶的關(guān)鍵流程，分清問題的主次，先解決客戶最棘手的問題，多站在用戶的立場進(jìn)行換位思考。
(8) 項目經(jīng)理及所有項目組成員在實(shí)施過程中既要與用戶保持良好的合作關(guān)系, 又要維護(hù)公司的形象和利益。
2.4 ERP項目風(fēng)險管理（Risk Management）
目標(biāo)：避免或降低項目風(fēng)險，減少風(fēng)險發(fā)生時對項目的影響，保證項目實(shí)施成功。
任務(wù)：
(1) 風(fēng)險識別
識別潛在風(fēng)險是一項十分關(guān)鍵的任務(wù)，項目經(jīng)理必須花費(fèi)足夠的時間，高質(zhì)量的完成這項任務(wù)。根據(jù)項目的性質(zhì)，從潛在的事件及其后果、潛在的后果及其產(chǎn)生的原因來檢查風(fēng)險，按照風(fēng)險的特征進(jìn)行歸檔，評估風(fēng)險對項目在整體上產(chǎn)生的影響，包括：影響范圍、持續(xù)時間，對項目質(zhì)量可能造成的損害、解決風(fēng)險所需要的資源和成本等，然后收集、整理可能風(fēng)險形成項目風(fēng)險列表。
(2) 風(fēng)險分析
識別出潛在的風(fēng)險后，需要分析風(fēng)險發(fā)生的可能性，評估風(fēng)險對項目的影響程度，風(fēng)險在什么程度上是可控的？依據(jù)可能性與影響評定優(yōu)先級。
風(fēng)險等級：
A 級——有機(jī)大可能發(fā)生風(fēng)險，并且風(fēng)險一旦發(fā)生對項目將造成致命影響。
B 級——很可能發(fā)生風(fēng)險，或者風(fēng)險發(fā)生后會產(chǎn)生嚴(yán)重后果。
C 級——有可能發(fā)生風(fēng)險，風(fēng)險發(fā)生后對項目產(chǎn)生影響，但不會造成項目停滯。
D 級——風(fēng)險發(fā)生可能性不大，或者風(fēng)險發(fā)生對項目的影響很小。
E 級——幾乎不可能發(fā)生，或者發(fā)生風(fēng)險對項目的影響及其輕微。
(3) 風(fēng)險對策
根據(jù)風(fēng)險性質(zhì)和項目對風(fēng)險的承受能力制定相應(yīng)的防范計劃，即風(fēng)險應(yīng)對。制定風(fēng)險應(yīng)對策略主要考慮以下四個方面的因素：可規(guī)避性、可轉(zhuǎn)移性、可緩解性、可接受性。風(fēng)險的應(yīng)對策略在某種程度上決定了采用什么樣的項目實(shí)施方案。對于應(yīng)“規(guī)避”或“轉(zhuǎn)移”的風(fēng)險在項目策略與計劃時必須加以考慮，例如使用穩(wěn)定成熟的軟件，抽調(diào)有經(jīng)驗的人員進(jìn)項目組，由代理商承擔(dān)售后維護(hù)服務(wù)等。
(4) 風(fēng)險控制
制定了風(fēng)險防范計劃后，風(fēng)險并非不存在，在項目執(zhí)行過程中，需要時刻監(jiān)督風(fēng)險的發(fā)展與變化情況，并確定隨著某些風(fēng)險的消失而帶來的新的風(fēng)險。風(fēng)險控制包括兩個層面的工作：一是跟蹤已識別風(fēng)險的發(fā)展變化情況，包括在整個項目周期內(nèi)風(fēng)險產(chǎn)生的條件和導(dǎo)致的后果變化。二是根據(jù)風(fēng)險的變化情況及時調(diào)整風(fēng)險應(yīng)對計劃，并對已發(fā)生的風(fēng)險、遺留風(fēng)險和新增風(fēng)險及時識別、分析，并采取適當(dāng)?shù)膽?yīng)對措施。對于已發(fā)生過和已解決的風(fēng)險也應(yīng)及時從風(fēng)險監(jiān)控列表調(diào)整出去。 最有效的風(fēng)險監(jiān)控工具之一就是“前 10 個風(fēng)險列表”，它是一種簡便易行的風(fēng)險監(jiān)控活動，是按“風(fēng)險值”大小將項目的前 10 個風(fēng)險作為控制對象，密切監(jiān)控項目的前 10 個風(fēng)險。每次風(fēng)險檢查后，形成新的“前 10 個風(fēng)險列表”。
輸出：《項目風(fēng)險列表》
要求：項目經(jīng)理和實(shí)施經(jīng)理必須要有風(fēng)險管理意識，注意參考以上提到的風(fēng)險種類，識別出項目實(shí)施過程中的潛在風(fēng)險，發(fā)現(xiàn)后及時提出解決措施。要與用戶創(chuàng)造一種共擔(dān)風(fēng)險、共享成功的氛圍。
2.5 ERP項目質(zhì)量管理(Quality Management)
目標(biāo)：保證項目實(shí)施質(zhì)量、開發(fā)質(zhì)量滿足指定標(biāo)準(zhǔn)。
任務(wù)：
1） 編制質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：包括整理制定與項目有關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，用戶需求描述，軟件實(shí)現(xiàn)的功能及特色，輸出結(jié)果，軟件可靠性核可維護(hù)性；
2） 建立質(zhì)量保證體系：項目質(zhì)量管理需要規(guī)范化、制度化，對項目進(jìn)行整體績效的預(yù)先評估，監(jiān)控特定的項目結(jié)果如出具各里程碑監(jiān)督報告，完成某個項目任務(wù)后應(yīng)提交方案、計劃、技術(shù)文件、管理文件、總結(jié)、報告等文檔。
3） 樹立質(zhì)量管理意識：質(zhì)量管理不是某個人或幾個人專門負(fù)責(zé)的事情，而是與全體項目組成員的工作密切相關(guān)，項目經(jīng)理要不斷給雙方項目組成員灌輸質(zhì)量管理意識。
輸出：《項目質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)》
要求：
(1) 建立質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)。在項目規(guī)劃階段，項目經(jīng)理必須跟用戶方項目經(jīng)理協(xié)商，建立雙方認(rèn)可的項目質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，并在實(shí)施過程中嚴(yán)格執(zhí)行；
(2) 推行任務(wù)單管理制度。項目經(jīng)理可以在實(shí)施過程中推行任務(wù)單管理制度，由項目經(jīng)理給組員下達(dá)任務(wù)單，完成任務(wù)后經(jīng)客戶簽字后上交給項目經(jīng)理，對沒有上交任務(wù)單者視為未完成；
(3) 建立問題反饋和報告機(jī)制。以減少信息的中間傳遞環(huán)節(jié)，確定問題的反饋方式和流程，對于問題的結(jié)果要及時跟用戶溝通，使問題能最短的時間內(nèi)解決，不要隱瞞，不要回避，不能報喜不報憂；每個階段結(jié)束后，項目經(jīng)理必須向部門主管領(lǐng)導(dǎo)、用戶提交階段總結(jié)報告，并同時抄送項目信息員、軟件經(jīng)理；
(4) 建立問題臺帳。對于二次開發(fā)功能、補(bǔ)丁程序在正式使用前，實(shí)施經(jīng)理必須先做測試，測試合格后再更新到客戶所有工作站，保證所有工作站程序的一致，建立并登記項目問題臺帳；
(5) 建立用戶簽字制度。如果在規(guī)定的時間內(nèi)沒有解決問題和需求，一定要跟用戶解釋，取得用戶的諒解，對于需求或重要問題解決后，一定要讓用戶確認(rèn)后書面簽字；對關(guān)鍵點(diǎn)必須讓用戶書面確認(rèn)或以備忘錄形式記錄；
(6) 指導(dǎo)建立系統(tǒng)維護(hù)制度。在項目實(shí)施前期，實(shí)施經(jīng)理要指導(dǎo)用戶建立完善的數(shù)據(jù)安全備份和系統(tǒng)權(quán)限管理制度。并要求對方專人負(fù)責(zé)。
(7) 實(shí)行分階段分模塊驗收。由于項目實(shí)施的模塊一般都比較多，涉及用戶部門也比較多，為了便于項目成果的盡快體現(xiàn)和項目合同款的及時結(jié)算，項目經(jīng)理要注意把握時機(jī)，進(jìn)行分階段分模塊的驗收，比如財務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行一段時間比較穩(wěn)定后，可以考慮先進(jìn)行財務(wù)系統(tǒng)的驗收，物流系統(tǒng)運(yùn)行比較穩(wěn)定后，再跟用戶協(xié)商對物流系統(tǒng)的驗收，實(shí)踐證明，分階段的驗收比項目實(shí)施完成后，再進(jìn)行總體驗收，效果會更好一些。
2.6 人力資源管理(Human Resource Management)
目標(biāo)：保證所有項目關(guān)系人的能力和積極性都得到最有效發(fā)揮和利用。
范圍：項目組織的成立、組織規(guī)劃、項目團(tuán)隊建設(shè)等。
任務(wù)：
(1) 組織成立項目小組
項目經(jīng)理應(yīng)對項目組成員角色提出需求層次，確定實(shí)施過程中項目組成員的安排,并根據(jù)不同階段會同實(shí)施經(jīng)理提出實(shí)施人員的增減要求，讓已經(jīng)完成任務(wù)的人員及時退出或暫時退出項目組，避免人力資源和成本的浪費(fèi)；對用戶需要明確其項目組成員，并要求對方確保對實(shí)施項目的時間投入；
(2) 組織實(shí)施人員按計劃和各自分工實(shí)施
項目經(jīng)理應(yīng)明確項目組成員的職責(zé)分工，明確協(xié)作方式，并且要使項目組成員愿意為該項目服務(wù)，通過實(shí)施該項目能得到能力提升，體現(xiàn)出個人價值；對項目小組以外的相關(guān)人員，及時通知、落實(shí)配合工作的時間、人員、目標(biāo)。
(3) 搞好項目團(tuán)隊建設(shè)，做好交流溝通工作
團(tuán)隊建設(shè)活動包括為提高團(tuán)隊運(yùn)作水平而進(jìn)行的管理和采用的專門的、重要的個別措施。例如：盡早明確項目團(tuán)隊的方向、目標(biāo)和任務(wù)，同時為每個人明確其職責(zé)和角色；邀請團(tuán)隊成員積極參與解決問題和做出決策；積極放權(quán)，使成員進(jìn)行自我管理和自我激勵；增加項目團(tuán)隊成員的非工作溝通和交流的機(jī)會，如工作之余的聚會、郊游等，提高團(tuán)隊成員之間的了解和交流。這些措施作為一種間接效應(yīng)，可能會提高團(tuán)隊的運(yùn)作水平。團(tuán)隊建設(shè)活動沒有一個確定的定式，主要是根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行具體的分析和組織。
(4) 做好績效考核與激勵工作
績效考核是通過對項目團(tuán)隊成員工作業(yè)績的評價，來反映成員的實(shí)際能力以及對某種工作職位的適應(yīng)程度。激勵則是運(yùn)用有關(guān)行為科學(xué)的理論和方法，對成員的需要予以滿足或限制，從而激發(fā)成員的行為動機(jī)，激發(fā)成員充分發(fā)揮自己的潛能，為實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)服務(wù)。項目經(jīng)理應(yīng)按項目考核辦法中的規(guī)定做好對項目組成員的工作評價工作，并做到公平、公開、公正。
(5) 建立內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)制
項目組中，每個人掌握的技能都是有限的，從項目成本出發(fā)，項目組的每一個成員不可
能都是具有同樣高水平的，肯定是分層次組合的，這就需要項目組建立內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)制，使項目組成員盡可能的做到一專多能，這樣既減少項目成本，也會降低因項目組成員變動而帶來的風(fēng)險，同時使項目組成員不斷得到能力提升。
2.7 費(fèi)用管理(Cost Management)
目標(biāo)：使項目成本控制在總體預(yù)算內(nèi)。
2.8 檔案管理(Records Management)
目標(biāo)：項目實(shí)施和管理過程的完整記錄。
作用：
幫助項目人員規(guī)范信息的保存、流動以及能及時得到幫助或指導(dǎo)；
以備事后對歷史情況的查詢或回顧，解決糾紛的重要依據(jù)；
項目經(jīng)驗教訓(xùn)的書面記載；
項目人員變更時的工作交接；
項目驗收時的重要成果之一。
任務(wù)：
項目經(jīng)理應(yīng)收集、整理與項目有關(guān)的所有資料, 建立完整的檔案目錄，項目結(jié)束之后，所有項目文檔必須交項目信息員存檔，一是供查詢；二是作為公司知識庫的組成部分。
輸出：項目生命周期的所有技術(shù)和管理文檔。
要求：
(1) 項目經(jīng)理要注意內(nèi)外有別，對于內(nèi)部文檔、機(jī)密文檔應(yīng)嚴(yán)格保密，不要讓無關(guān)人員查閱；
(2) 文檔編寫工具：文檔使用 Microsoft Word 編寫、報表使用 Microsoft Excel 編制、計劃和日程安排使用 Microsoft Project 編寫、各種流程圖使用 Microsoft Visio編寫；
(3) 雙方項目經(jīng)理要指定專人負(fù)責(zé)項目檔案的整理存檔，建立完整的項目檔案；
(4) 重要的項目文檔必須要求用戶方項目經(jīng)理簽字甚至蓋章（見附錄），對于重要的郵件也要作為文檔進(jìn)行存檔備份；
(5) 項目經(jīng)理應(yīng)定期在指定的公司服務(wù)器目錄上將項目文檔存放；
(6) 在項目結(jié)束后，項目經(jīng)理應(yīng)將所有項目技術(shù)和管理文檔（包括電子和書面文檔）交由項目信息員統(tǒng)一存檔保管。
2.9 變更控制( Change Control)
任務(wù)：
(1) 制定規(guī)范的變更控制流程 項目經(jīng)理應(yīng)考慮如何控制各種變更，制訂出規(guī)范的變更流程。
(2) 進(jìn)行變更影響分析 一定要讓用戶意識到各種變更對項目進(jìn)展所帶來的影響。
(3) 對變更理由進(jìn)行評估
是否有必要變更
是否能夠變通實(shí)現(xiàn)
如果不變更會對項目帶來何種影響
(4) 變更申請與評審 項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)變更的內(nèi)容，向能處理變更的相關(guān)人員提交變更申請單或變更申請報告；
(5) 變更執(zhí)行 變更通過后要及時通知公司有關(guān)部門，按變更后的內(nèi)容執(zhí)行；
輸出：《項目變更流程》《變更申請單》《變更評審記錄》《項目問題需求反饋表》
要求：
(1) 對于需求變更，要想把其范圍控制到最小，必須從一開始就要充分調(diào)研，明確項目需求、目標(biāo)、約束限制，并要求書面確認(rèn)；在實(shí)施過程中項目實(shí)施小組要注意控制用戶的需求在二次開發(fā)的范圍和工作量之內(nèi)；要分清哪些是合理需求，哪些是不合理或者意義不大的需求，不能用戶要求什么我們就做什么，該說‘不’的要說‘不’，當(dāng)然要注意溝通技巧；
(2) 對于確認(rèn)是合理的需求，在實(shí)施方面確實(shí)無變通的解決辦法，可以書面記錄該需求，并要求用戶方項目經(jīng)理和提出者簽字確認(rèn)，然后按反饋流程反映給軟件經(jīng)理或相關(guān)維護(hù)部門，但是在沒有跟開發(fā)部門協(xié)商之前，項目經(jīng)理或?qū)嵤┙?jīng)理不要向用戶承諾在什么時間一定能解決，以免在承諾期內(nèi)沒有解決，從而給實(shí)施工作帶來被動；
(3) 要讓用戶充分理解因為需求變更或?qū)Ψ讲块T結(jié)構(gòu)調(diào)整、人員調(diào)整等事件會更整個項目進(jìn)度帶來的影響，并且應(yīng)該以書面形式加以記錄；
(4) 如果項目發(fā)生比較大的變更，造成項目無法按計劃推動下去，經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)并跟用戶協(xié)商后，可以暫停項目實(shí)施，讓實(shí)施人員完全或部分撤出用戶現(xiàn)場，減少不必要的成本支出。
2.10 ERP項目交接管理(Connect Management)
目標(biāo)：保證項目工作的連續(xù)性，使項目不因當(dāng)事人的變動而中斷，始終處于可控范圍內(nèi)。
范圍：項目售前經(jīng)理和項目經(jīng)理之間的交接、項目組成員變更而進(jìn)行的工作交接、項目驗收后項目經(jīng)理與售后維護(hù)人員進(jìn)行的交接任務(wù)：
做好項目啟動前，售前經(jīng)理與項目經(jīng)理之間的交接工作；
做好項目組成員變更而進(jìn)行的交接工作；
項目組成員，尤其是項目組主要成員因為工作變動或其他原因，中途退出項目組，必須做好項目書面交接工作，使后來者盡快熟悉項目情況，進(jìn)入角色；
項目驗收后項目經(jīng)理與售后維護(hù)人員進(jìn)行的交接。
