生產計劃優化 PMC = Product Material Control
PC: 生產控制或生產計劃生產管制(臺、日資公司俗稱生管)，主要職能是生產計劃與生產的進度控制。
MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調度、物料的控制（壞料控制和正常進出用料控制）等。
生產與物控是企業的總調度,整個企業的生產與物料運作都是圍繞著這個部門運轉的,PMC部門計劃能力、控制能力與協調能力對企業的運作有非常重要的影響。企業要建立良好的生產與物控管理,應做到:
1.建立制定完善的生產與物控運作體系(即從銷售到出貨的整體運作程序)。
2.預測及制定較為合理的短、中、長期銷售計劃。
3.對自身的生產能力負荷預先進行詳細的分析,并建立完善的資料。
4.生產前期做好完整的月銷貨計劃(生產總排程)和周生產計劃。
5.配合生產計劃做到良好的物料控制。
6.對生產進度及物料進度的及時跟進以及溝通協調。
*當企業之“項目管理”成為趨勢時，PMC將成為項目管理過程的的一個結點。并由此建立該項目之PMC運作模式。
*當第三物流管理模式成為企業首選時，PMC之對外管理功能將轉向“如何與物流配送中心協調溝通”。
例:某中小企業PMC組織及工作職掌說明圖
要尋求這樣的一種生產率：它能滿足需求；又使因勞動力變動所發生的費用以及存貯費用均能降到最低限度
加工流程卡
①不同零部件的加工順序; ②標準時間③標準批量; ④基準日期; ⑤工作日程
BOM(物料清單)
系列型的工作日程可將加工零部件通過工序的基準日程單純相加進行計算。這主要適用于不間斷加工型工廠。
進行大量生產的流水線型工廠的工作日程，一般是并行型的。流水線型生產的特征是不等整個批量完成，而是以移動批量單位(傳送帶生產為1個)連續地由前一工序向后一工序送。
即使是外加工品，日程計劃的制訂方法同工廠內的工序也完全相同。若有外加工品所需要的標準時間資料，那么也能制定與其關聯的負荷計劃。
外加工品日程計劃的制訂方法，同工廠內工序的日程計劃完全相同。即將接受外加工訂貨的單位視為公司內部工序的延長，被組合進每一零部件的工序路徑之小。基準日程也與工廠內工序一樣，按不同的接受外加工訂貨的公司予以設定。
有關外加工品的開工日與完工日的日程計劃，圖中使用的是倒計時方式，具有連續性。
(下圖)首先表示了3月份所接受的不同訂單，以及開始著手生產及生產完工的計劃。其中可看到，隨著作業進行，也記入實績。縱向移動的粗棒線指的是現在的日期(本例為3月16日)。
看一下l0l號訂單，計劃與實際完全一致。而102號訂單，計劃完成日為14日，實際完成是15日，即延遲了l天。
另外，103號訂單現在正在生產，計劃完成日為19日，而16日時的實際業績僅完成了相當于14日的計劃數，延遲了兩天。104號訂單則一眼看上去就知道十分順利，本日的實績已提前一天，同17日的計劃數相當。
“單品型生產”的特征是必須從產品設計開始。生產計劃負責人在制訂計劃時制訂的是包含設計期限在內的全部門的計劃。由于這時的計劃只針對設計、資材準備、機械加工、裝配等不同部門，因而交貨期估算很粗略，通常將其稱為“訂單大日程計劃”。
在預期生產情形下，由于生產所必需的數據資料在開發階段已作準備，因而進入生產階段即開始正式營業活動時，就沒有必要每次都制作數據庫，要計劃的僅是生產品種、數量及交貨期。
計劃立案日分別為5月25日、6月25日、7月25日，時間相隔為1個月。
計劃制訂比計劃執行日提前的日數稱之為計劃工作日程 。
計劃范圍應是這一最長生產日程同計劃周期合計的天數。本例是45天與30天，合計應為75天。
工廠1個月內實際生產的品種有數十乃至上百種不等。若所有品種都是每天生產，這種安排會使效率十分低下。
根據產品特點將其分成幾種類型，如月初集中型、月末集中型、每日生產型、隔日生產型等。這樣，以天作區分的生產品種變少，使效率得到提高。
若作業量不均等化的話，就會出現有的日子人手不足，有的日子人手富余。
生產計劃由若干個輔助計劃構成，將它們集結在一起的是基準生產計劃或綜合生產計劃。
當采取個別接受訂單方式進行新產品生產時，對構成這一產品的零部件及裝配件，必須計劃出新的作業順序。順序計劃同日程計劃一樣，占據著核心地位。
實際上，即使是預期性產品，制作第l號產品時同樣要進行作業順序的計劃。這里試以連桿(內燃機中連接曲柄與活塞的零部件)的順序計劃加以說明。生產技術部門從設計部門接受圖紙后，要把它在工廠內的流程大體地計劃一下。為使內容明白易懂，經常會使用下頁附圖那樣的工序分析表。這是一種將制造工序中的物流與單位作業相組合的方法。
要做到計劃產量能有效地實現，首先要綜合以下幾個方面的指標或要求，制定出符合[客戶要求]、[生產能力]和[成本最低]基本要求的合理計劃數：
1）客戶的書面要求與實際加工要求是相對應的；是否有庫存計劃數；
2）現階段公司內部生產飽和狀態情況與可挖掘的潛力程度；
3）產品加工難度系數或當瓶頸工序達到最大產量時是否有品質保證；
4）公司內部的有關工程標準（如標準工時等）是否為最小值；
5）以往同產品（或同類產品）生產數據的統計分析結果或經驗值；
有了合理的計劃量，不等于在實施過程中一定能實現，它取決于下列要素：
1)培訓有素的操作員；
2)工藝成熟品質穩定；
3)設備正常物料保障；
4)有效的數據庫管理；
5)緊急情況預防措施；
6)必要的協力供應商。
生產計劃作業:
是生產計劃的具體執行計劃，即把企業的年度、季度生產計劃中規定的月度生產任務以及臨時性生產任務，具體分配到各車間、工段、班組以至每個工作地和個人，規定他們在月、旬、周、日、工作班以至每個小時的任務，并按日歷順序安排生產進度。通過科學的生產作業計劃，使生產過程各環節相互銜接，協調工作，以實現以下目標：
①合理利用企業的生產資源，按品種、質量、產量和交貨期限的要求，全面完成企業的生產計劃。
②建立良好的生產秩序，實現均衡生產，保證產品質量穩定和生產安全。
③縮短產品生產周期，減少在產品，加速流動資金周轉，提高企業經濟效益。
生產作業計劃單位的選擇編制生產作業計劃，首先要根據生產類型、生產組織形式、產品結構及工藝特點、產品的復雜程度，正確選擇計劃單位。
計劃單位是指編制計劃和下達計劃時所采用的計量單位。
生產進度控制是指從原材料投入生產開始至成品入庫為止的全過程控制，包括從時間上和數量上控制兩方面。通過生產進度控制，可及時采取措施，預防發生偏差，確保生產按計劃執行。
生產進度控制的主要內容有：
1)投入進度控制
·指產品開始投入的日期/數量、品種是否符合計劃要求，同時還包括各種原材料、零部件是否按提前期標準投入，設備、勞動力、技術組織措施項目是否按計劃日期投入等。
·做好投入進度控制，可防止不按計劃生產和積壓產品現象的產生，保證在產品正常流轉，確保生產的均衡性和成套性。
·多品種中、小批生產品種項目多、零部件多、生產不定，不僅要控制投入的品種、批量和成套性，還要控制投入提前期限，使每種產品的各零部件按規定的期量標準生產。
·控制方法主要是按投產計劃、配套計劃表、加工路線單、工作命令單及任務分配箱控制投入任務。任務分配是成批生產條件下控制投入量的一種常用方式。
2)產出進度控制
·指對產品（或零部件）的產出日期、產出提前 期、產出量、產出均衡性和成套性的控制。
·成批生產企業產出進度的控制，評分是利用零部件日歷產出進度表和成批產出日歷裝配進度進行控制。
·控制的方法主要把實際產出進度同計劃產出進度進行比較。
·由于成批生產對產品配套性要求高，因此還需要利用零件配套表來控制成套性。
3)工序進度控制
·指對產品(零部件)在生產過程中經過的每道加工工序的進度所進行的控制。
·成批生產條件下，由于品種多、生產不固定，原計劃進度常因所用設備在使用安排上發生矛盾，而導致原計劃被打亂。因此，除控制投入和產出進度外，尚需對那些加工周期較長、工序較多的產品（零部件）進行工序進度控制。
·工序進度控制的主要方法有以下幾種：
1.利用工序票進行控制這種方法通常把工序票和臺賬結合起來進行控制，即對加工零部件按其加工順序的每一道工序開一張工序票交操作者加工，完工后將工序票交回，同時在臺賬上對該工序進行完工登記，直至最后完成。這樣，通過控制工票，隨時控制零件的工序加工進度。
2.利用加工路線單進行控制這種方法主要是將零部件按加工工藝路線單所經過的工序進行控制，一般按工藝路線單的工序進行派工，順序控制。如遇某道工序進度遲緩，即查明原因，采取措施加以解決，以確保按時按工序順序加工。
3.跨車間工序進行控制在采用加工路線單管理在制品情況下，需要協作工序的車間應根據加工路線單上的序號、件號、名稱和數量，填寫協作任務單，并注明單號、協作單位和傳送日期，通過“協作任務單”對跨車間的工序進度進行控制。
4)在制品管理
凡投入車間的原材料、半成品等，它們正在等待加工、裝配、檢驗、運輸或處于加工、裝配、檢驗、運輸過程中，而尚未辦完入庫手續之前的所有產品。
·在產品管理工作的主要任務，就是對產品進行整體計劃、銜按協調和有效控制，使企業中各個生產環節都能均衡地進行生產，并取得最大經濟效益。所謂整體計劃，就是對產品的所有零部件在生產過程中各個生產環節的在產品確定合理的數量，作為管好在產品的努力目標。
·所謂銜接協調，就是為了實現計劃目標，保證各車間之間、班組之間、各道工序之間的在產品數量及時間上緊密銜接，使企業整個生產過程能夠連續而有節奏地進行。
·所謂有效控制，就是考察執行的結果是否與計劃相符。為此，一方面要切實掌握車間內部各道工序之間的在產品流轉情況；另一方面要切實加強對半成品庫的管理工作。通過這些工作，使生產過程中各個環節的在產品做到質量合格、數字準確、交接清楚、財物相符、賬賬相符、過目知數、處理及時、占用合理、周轉迅速。
·在產品管理工作的內容很多，但歸納起來不外乎分為對在產品的實物管理和對在產品賬務管理兩大類。前者屬于生產過程中物流的管理，后者屬于生產過程中信息流的管理。通常所說的賬物相符，其實質就是要求物流和信息流統一。
生管的分工有兩種方式：
·按車間分工即每個生管員負責聯系一個或幾個車間。廠部對車間所有的調度指示，全由負責該車間的生管員下達，可以避免對車間進行多頭指揮。這種分工方式對于按對象專業化原則組織的車間加工，需要經過多個車間時，不利于生管員掌握產品生產的全過程，增加了相互交換協調的工作量；
·按產品分工即每個生管員負責一種或幾種產品的調度工作。這種分工方式有利于生管員掌握產品的全部過程，有利于組織產品生產過程的銜按和產品零部件生產的成套性。但是在多品種生產類型每個車間都生產多種產品時，這種分工方式容易造成多個生管員對一個車間提出各自的要求形成多頭指揮的情況。
以上兩種分工方式各有優點和缺點，在具體應用時要根據企業生產品種的多少和調度人員對產品和車間生產情況熟悉的程度，揚長避短進行組織分工。
重要的調度工作制度有：
（1）生產調度會議制度：
建立生產調度會議制度主要為解決當前生產中的關鍵問題和急需解決的問題。生產調度會議由廠和車間（分廠）定期召開。會上首先檢查上次調度會議的執行情況，同時提出本次會議需要解決的問題。通過討論，集思廣益，最后確定措施，形成決議，責成有關部門去執行。每次調度會議應做到會前有準備，會上作出決議，會后進行檢查。
（2）調度值班制度：
為了對生產能不間斷地進行監督，應建立調度值班制度。每個工作班，廠和車間（分廠）都設值班生管員，以便及時發現并隨時處理生產中臨時發生問題。值班生管員要作好交接班工作和記好調度日記，以保證各班之間調度工作的連續性和銜接性。
（3）調度報告制度：
通過建立調度報告制度，企業各級領導可以按時收到調度機構逐級匯總的上報的調度報告。調度報告以生產日報、旬報、月報的形式反映生產作業計劃的執行情況及存在的問題和處理意見。據此各級領導可以比較全面和系統地掌握生產的進度情況。
1)定型產品、成熟工藝的插單生產
對策：
（1）增加物料采購的同時，啟用最低庫存量投入生產；
（2）延長生產時間或超額生產定量；
（3）分解產品生產過程，在主生產線飽和情況下，先完成準備工序的半成品生產，從而縮短主流程的生產周期；
（4）將成批品質檢驗方式改為在線隨機抽樣方式。
2)改良性產品之插單生產
對策：
（1）可考慮從改良原型庫存或待運輸產品中，組織有技術人員參加的特別生產線；
（2）參照1）之對策；
3)開發性產品急需安排生產
對策：
（1）工程人員現場指導生產和根據生產中出現的問題即時改良生產方式，對穩定品質之工序實行在制品大量生產；
（2）請求客戶技術或品質人員現場指導或進行測試；
（3）對生產出的無重大品質問題之產品要求客戶寬收。
1)建議對新型號的初訂單生產實施控制圖管制（以現有標準產量為中線），當訂單完成后，統計上限值并比較與中線值的幅度，以此為依據考慮是否還需要修訂標準產量或確定最大日生產量；
2)建議根據客戶尋產品產量的需求記錄進行統計分析或估算，確定客戶日產量的需求幅度，并結合以往訂單生產記錄，計算該產品的生產加工工序能力CPK值，對CPK值小于1.33(或1)的產品，要求有關部門對其品質控制進行改善對策和對工藝方法進行改良，以滿足未來的需求；
3)建議每月對訂單完成情況定期統計分析（如達成率，延期原因柏拉圖等），然后召開專題會議檢討主要的成因及影響程度，對達成的共識對策，可在同類產品中實施持續改善和經驗推廣；
4)建議對長期達不到客戶產量需求，但客戶又可接收改期的產品，可利用其統計數據，與客戶商討雙方均可接收的日產量最高要求；
如果將“什么是物料管理”這個問題請教一百位高級管理者，十之八九不知道如何回答。簡單地說，物料管理學是一種科學的、有系統的計劃、協調以及控制企業各部門的業務活動，并且以最經濟、有效而適時提供給各部門適量、適質物料的學問。——思爾埃·亞馬
案 例：
如表下表所示，如果某一家企業購入價值100萬元的物料，隨著庫存年數的增長，由于需要花費大量資金用于物料保管以及物料本身的折舊，其價值是不斷損失的。
因此，我們需要通過科學有效的管理，盡快將這些物料轉化為可以流動的資金，既保證物料在倉庫的停留時間最短，又能最大限度地滿足生產或市場需要。
讓企業以最低費用和理想且迅速的流程，能適時、適量、適價、適質地滿足使用部門的需要，減少損耗，發揮物料的最大效率。
→正確計劃用料
→適當的庫存量管理
→強化采購管理
→發揮盤點的功效
→確保物料的品質
→發揮儲運功能
→合理處理呆滯料
在庫存管理中，被稱為ABC管理的方法是作為重點管理的方法被使用的。如前所述，工廠里必須管理的庫存物品種類十分龐大，但各自的重要性并不相同。于是，就產生了根據重要性改變管理方法的想法，并由此產生了ABC管理。
如何對ABC三類物料進行存量控制？
ABC三類物料所占種類比例與金額比例大不相同，所以對ABC三類物料應采取不同的物料控制方法：
A類物料：種類少，金額高，存貨過高會產生大量的資金積壓，因此對于A類物料要非常嚴格地加以控制。
C類物料：種類多，金額少，可一次訂購較大的批量 ，以降低采購成本。
B類物料：介于AC之間，但不可疏忽，可以用安全存量的方式處理。
A類物料的管理
1.盡量采用MRP方式，使無效庫存為零
2.盡可能使預測準確，即使預測成本較高
3.寧可采取保守策略，即與其庫存，不如缺料
4.盡可能輔導協力廠改善，壓縮購備期間（Lead Time）
5.盡可能使零件制程與裝配進度密切配合銜接
6.強化催料作業，作為壓低Lead Time之手段
7.原則上每月盤點一次，以確保料賬正確性
8.采購核準權限盡可能向上移
9.列作VE/VA降低成本的重點項目
B類物料的管理
1.原則上采用安全存量管理方式，容許有少量風險的無效庫存與呆料存在
2.正常控制，強調良好的料賬記錄即可
3.每半年依公司例行的實地盤點執行盤點即可，最短三個月盤點一次
4.采購核準權限中等
5.采取經濟批量觀念決定訂購量或生產批量，允許短時呆存
6.不必強調制程進度配合銜接的問題
C類物料的管理
1.盡可能采取簡單的管理方式，比如根本不設賬，只憑目視
2.原則上采取復倉法
3.可干脆交由現場保管，自取自記
4.簡化倉儲手續，甚至廢除入出庫的單據，必要時可憑電話訂購
5.不妨大量采購以獲取價格優惠
6.采購核準權限移往最下層
不管對象是什么，若能用簡單的方法進行有效控制的話，那就不必舍簡就繁。而且，若這一方法具有通用性，那就是好了。在庫存管理中最符合這一條件的是對“日程”進行管理。用日程能對工序進行控制。問題是倉庫中的庫存能否視同工序，也用日程來進行控制呢?
庫存數量為5個，將其換算成天數的話，就是4天的量。即工序1的完工日即使晚4天，在3月6日完成，這時由于倉庫里有4天的有效庫存，因而工序2不會遇到任何障礙。
●階段①
一旦容器B處于已空狀態被確認，為了予以補充，即刻發出訂單。例如，事先在容器底部放好已做好的訂單，那就只要取出，即能方便地安排訂貨。
●階段②
容器A的庫存量正在逐漸減少。容器B仍然是空的。
●階段③
A的庫存量幾乎要沒有了。另一方面，由于所訂貨物已入庫，容器B滿了。
●階段④
由于容器A的已空狀態被確認，為了予以補充，即刻發出訂單。容器B是滿的。
●階段⑤
容器A依然處于空的狀態。容器B的庫存量正在逐漸減少。
●階段⑥
由于所訂貨物已入庫，容器A滿了。而容器B的庫存量幾乎沒有了。
階段⑥之后，重又回到階段①。進入新一輪的循環。
本來，維持適宜的庫存必須要有周到的庫存計劃。然而，庫存往往沒有成為計劃的對象。先生產、銷售，最后剩下的成為庫存，即所謂“結果庫存”。
要維持適宜的庫存必須由結果庫存轉向計劃庫存。
●首先是按產品類別進行銷售預測
制訂庫存計劃必須要有信息。因而，銷售部門必須就產品類別對各種產品的銷路作預測。說起產品類別，因現在是多品種時代，品種數量之多，令人驚訝。不過，按產品類別的銷售預測是庫存管理的開端，因此，即使麻煩也不能馬虎。
通常，預測是在月初或每旬，以按一定周期的循環方式進行的。預測面臨的首要題目是預測期間，即要解決預測的提前量。作為結論，它應該是產品的最長工作日程加上預測周期后的天數。例如，最長工作日程3個月，預測周期1個月，預測期間就是4個月。
時間系列分析的基本思路是，未來是過去的延長，即將過去的實績根據時間流逝作一番策劃，能清楚地感受到面向未來的傾向。如果沒有發生突發事件，社會變化通常是很平穩的，我們也熟悉了它的預測方法。
(1)單純平均法
將每月發生的銷售實績標在方格紙上，只用線連接起來，形成鋸齒型、不連續的圖表。為了預測，必須設法改用連續線來表示。最為簡單的方法是求出平均值，獲得平均線。用這一做法可容易地作出平均預測。
簡單的移動平均的計算公式如下：
Ft=(At-1+At-2+At-3+…+At-n)/n 公式中，
Ft--對下一期的預測值； n--移動平均的時期個數； At-1--前期實際值；
At-2,At-3和At-n分別表示前兩期、前三期直至前n期的實際值。
用指數平滑法進行預測時，在當月的移動平均實績上僅將新的傾向值的工作日程部分予以相加。
也就是說指數平滑法是在移動平均法基礎上發展起來的一種時間序列分析預測法，它是通過計算指數平滑值，配合一定的時間序列預測模型對現象的未來進行預測。其原理是任一期的指數平滑值都是本期實際觀察值與前一期指數平滑值的加權平均。
計劃變更的原因有哪些?
-客戶要求追加或減少訂單數量
-客戶要求取消訂單
-客戶要求變更交期
-客戶有其他要求導致生產計劃必須調整
-因生產進度延遲而可能影響交期
-因物料短缺，預計將導致較長時間停工
-因技術問題延誤生產
-因品質問題尚未解決而需延遲生產時間
-其他人為因素造成的失誤
-重大意外
減少交期延誤的方法 ：
-加強產銷配合
-制定產品開發進度表
-對制程予以妥善安排
-做好用料管理，避免斷料發生
-建立品管制度
-建立生產績效管理制度
1）留有供應期間時間不足
2）交期短、緊急發訂單
3）生產計劃的變更
4）由于發訂單之相關事務的延遲
5）客供品的供應延遲
6）設計、型號的變更
7）圖面等相關資料的不完備
1.因銷售計劃不完善,因此材料、零件的購置數量、購置時間不準確,材料購備時間的延長,造成交貨期的延長。
2.因銷售計劃不準確，機器設備在調試等方面未有充分的準備，產能無法在短時間內提升。
3.銷售計劃淡、旺季預測的不準確，造成人員招聘的無計劃,因此時而大量招人,時而大量裁人,嚴重影響生產效率及產品品質,且對公司人心造成嚴重影響。
許多公司有生產混亂的現象,如客戶天天催貨,計劃部門頻頻更改出貨計劃,生產部門時而待料,時而通宵加班,品質老是上不去,生產效率極低下等,主要原因有:
1.銷售部門沒有進行銷售預測,沒有制定適當的銷售計劃。
2.銷售部門沒有對訂單進行評審,沒有根據企業的生產能力接單,大量超額度接受訂單。
3.生產部門沒有進行完善的產能分析。
4.計劃部門的生產計劃與銷售部門的銷售計劃不同步。
5.物料計劃與生產計劃不能協調同步進行。、
6.物料進度經常延遲或品質經常不良。
7.關鍵性機器設備保養不善,經常有故障,修理時間太長。
8.生產過程中品質不穩定,頻頻出現返工或返修。
9.生產進度控制不好,不能與生產計劃同步。
10.緊急加單或臨時取消訂單太多,生產計劃變更頻繁。
11.實際生產能力未達到預定的標準生產能力。
1.增加人力或設備:
--增加瓶頸工序的人力與設備。
--招聘臨時工。
2.延長工作時間:
--延長工作時間,進行雙班制或三班制。
3改進制造流程:
---生產技術人員設計一些夾、治具,由制程,提高效率。
4.外發加工:
---將→些訂單進行外發加工。
5.協調出貨計劃:由銷售部門與客戶協調,適當延遲交貨期。
6.減少緊急加單:在進度落后的情況下,盡量減少緊急加單。
計劃變更的作業時注意什么?
生產計劃變更通知單
若以零庫存工廠為目標，就須滿足以下條件：
第一，讓顧客等待生產。零庫存工廠在接受訂單后才去訂購必要的材料、零部件，且必須在到達后才能進行公司內的加工和委托外加工。時間如此之長，是無法滿足顧客的。
第二個條件，是作為提供材料和零部件的供貨方是否接受。發出訂單的品種和數量每次都在變化。大都數量很少，數量零星的也很多。即使是買方市場，也會被晾在一邊的。同時，工廠內部的工序也必須不顧負荷大小，那生產現場就會發出效率不高的呼聲。
下面是某工廠裝配車間下周的訂單狀況，請制訂下周的生產計劃（安排10天）。該車間有兩條生產線：A線和B線，每條線有25名員工。假設兩條線都可以生產任何一種產品，每一次換線時間為1小時。正常班時間為8小時，晚上加班一般安排3小時，周末加班一般安排8小時。目前A線正在生產批號1165的A產品，B線正在生產批號1168的B產品。
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